La experiencia de clientes: oportunidades y desafíos

En un mundo competitivo a la hora de captar clientes, hay ciertos aspectos que una empresa no debe descuidar si quiere liderar en el mercado. La experiencia de clientes es uno de ellos y se configura como uno de los principales aspectos en la gestión empresarial. Aun así, pareciera que este término es visto como una Torre de Babel. Cada empresa tiene su propia mirada sobre el concepto, y en muchos casos, la mayoría de las organizaciones no terminan por comprender e integrar en cada una de sus tareas una experiencia de clientes relevante.

«Por cada aumento porcentual en la experiencia del cliente, hay un promedio de 2.37% de retorno en la inversión»

Keiningham and Vavra

Hugo Brunetta, docente en la Maestría en Marketing del Centro de Estudios Superiores en Administración (CESA) de Colombia, sostiene que es imprescindible distinguir y no confundir entre servicio al cliente y experiencia del cliente. El servicio al cliente es solo una parte de toda la experiencia, esta última definida como “la percepción general del cliente sobre la empresa en función de sus interacciones con la misma” (Brunetta, 2019).

“Es vital definir una aspiración centrada en lo que es importante para los clientes y en cómo esto afecta a su negocio”, sostiene el autor. De ahí que existan muchas tensiones a la hora de trabajar este concepto, debido a la naturaleza única de cada negocio y a la volatilidad de las percepciones humanas frente a las organizaciones. A pesar de esta complejidad, es necesaria la gestión de la experiencia del cliente por el impacto que puede tener en los logros organizativos.

Según un estudio realizado a 15 000 personas de 12 países por Price Waterhouse Cooperd (PwC) para encontrar las diferencias y similitudes en experiencia del cliente en los principales mercados del mundo se pudo determinar que:  

• 59% de los consumidores encuestados en Estados Unidos y el 47% en los otros 11 países dijeron que le darían la espalda a una marca, aunque sea querida, si tienen alguna mala experiencia.
• 45% de encuestados dijeron que no volverían a interactuar con una empresa después de una primera mala experiencia.

Índice

1. ¿Qué es la experiencia de clientes?

2. ¿Cómo medir y calcular la satisfacción y experiencia de clientes?

3. Tensiones en la atención al cliente

4. ¿Conozco realmente a mis clientes?

1. ¿Qué es la experiencia de clientes?

Según la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia del Cliente DEC el concepto se define como “la consecuencia de la relación entre el consumidor con la marca, antes, durante y después de la compra”. Dicha relación podría estar o no controlada por la empresa, pero en ambos casos, se ve afectada por lo que el cliente construya como resultado.

La Experiencia de Clientes o ( Customer Experience) se define como aquellas percepciones que los consumidores construyen producto de una relación con una organización. Este resultado podría condicionar la imagen y reputación de una empresa o negocio, de ahí que sea necesario vincular el término con conceptos como: subjetividad y percepción. Si quieres conocer algunos consejos para experiencia al cliente te invitamos a leer la siguiente nota.

Según el consultor y experto en marketing Juan Carlos Alcaide este concepto también está estrictamente relacionado con las emociones, ya que estas “condicionan las actuaciones de compra y fidelización de las personas” (Alcaide & Díez, 2019). Esto representa un desafío para las organizaciones, pues sirve como recordatorio de que nuestros clientes son individuos con características, emociones, inquietudes y expectativas únicas.

En palabras de Gentil, Spiller y Noci en su libro “Cómo mantener la experiencia del cliente”. “La experiencia es estrictamente personal e involucra al cliente en diferentes niveles” (Gentile, Spiller, & Noci, 2007). Por esta razón, se debe entendérsela desde una visión integral, donde todas las acciones de una empresa podrían condicionar las expectativas del cliente. Es así que la gestión abarca muchos “aspectos de la oferta de una empresa: la calidad del servicio al cliente, la publicidad, la presentación, las características del producto o servicio, la facilidad de uso y la confiabilidad.” (Meyer & Schwager, 2007)

Los autores Keiningham and Vavra (2001) descubrieron que, por cada aumento porcentual en la satisfacción del cliente, hay un promedio de 2.37% de retorno de la inversión.

2. ¿Cómo medir y calcular la satisfacción y experiencia de clientes?

Medir la experiencia de clientes resulta complejo pero no imposible. Existen varios indicadores creados a partir de la praxis profesional y de la investigación aplicada en campo de la gestión empresarial. Algunos métodos han ido quedando relegados por otros más precisos y fáciles de aplicar, el cambio de paradigmas propició la popularidad de ciertas métricas por sobre otras. A continuación, un detalle de las más usadas:

a) CPS (Customer Profiability Score)

El análisis Customer Profitability Score (CPS) tiene por finalidad conocer el grado de rentabilidad de un cliente por un periodo de tiempo determinado, siendo un cliente rentable una persona o compañía con la que se obtiene un flujo de ingresos superior al flujo de costos de la empresa. Según el autor Juan Pablo Cerda, Máster Marketing e Investigación de Mercados de la Universitat de Barcelona, la forma de emplear este método se centra en “considerar algunos costes directos e indirectos que significan hacer la venta al cliente, en otras palabras, los costos asociados sobre la relación con él” (Cerda, 2019). Se calcula de la siguiente manera

CPS= Suma (Ingresos – Gastos) / Suma (Gastos)

b) LTV (Life Time Value)

Ipsos define al Customer Life Time Value (CLTV) o simplemente Life Time Value como “el valor monetario esperado de un cliente durante su vida, para un producto, servicio o marca en particular”. Además, la consultora hace hincapié en que el valor de por vida de los clientes se mide según los siguientes aspectos:

• Valor individual del cliente (para la empresa). Algunos clientes son más valiosos que otros.
• Lealtad (o permanencia esperada). La «vida útil» del cliente es una variable clave. Aquellos que permanezcan leales durante muchos años proporcionarán altos valores de por vida a la organización.
• Valor potencial. Los clientes que adquieren productos adicionales o incorporan a su listado de compras, productos de mayor valor que ofrece nuestra empresa, serán más valiosos que aquellos que van por un solo servicio. El valor de un cliente será mayor si tiene la intención de utilizar una organización en particular para cubrir más de sus necesidades futuras.

El objetivo del análisis del valor de la vida útil del cliente es “crear modelos de simulación más precisos. Estos nos permiten calcular cómo la mejora del servicio / producto / marca afectará la lealtad y el valor y por lo tanto el valor total del ciclo de vida del cliente de una organización” (Ipsos, 2016).

Algunas organizaciones usan diferentes fórmulas para obtener una mejor visión del indicador, aun así, la fórmula más básica multiplica el ARPU (Average Renevenue Per User) por el margen bruto y por el periodo de vida del cliente.

CLTV = ARPU * Margen Bruto * Periodo de Vida

ARPU = Suma de ingresos / N° usuarios de pago

Margen Bruto = (Ingreso – Coste de Ventas) / Ingreso

Otra forma de calcular es empleando el indicador Churn

CLTV = (ARPU * Margen Bruto) / Taza Churn

ARPU = Suma de ingresos / N° usuarios de pago

Margen Bruto = (Ingreso – Coste de Ventas) / Ingreso

Taza Churn = Clientes perdidos en un periodo / (Clientes al inicio del periodo * 100)

c) NPS (Net Promoter Score)

Net Promoter Score (Índice de Promotor Neto) es un método ideado por Frederik F. Reichheld, que “consiste en medir la experiencia del cliente con nuestra marca, en desmedro de la tradicional visión del servicio al cliente, es por ello que se ha vuelto una herramienta muy popular entre las empresas hoy en día, pues busca generar una conexión duradera con nuestra clientela, con el fin de que esta les haga recomendaciones positivas a más personas sobre la experiencia ofrecida (Bueno, 2017).

Este método es preferido por las empresas por su sencillez. Según Ana María Morte (Universidad de Zaragoza) su forma de aplicación se basa en realizar “una sola pregunta con una respuesta numérica. Se pretende analizar y dividir la cartera de clientes en tres categorías, y de esta manera saber qué porcentaje de clientes es fiel” (Morte, 2015). Siendo estas categorías; detractores, pasivos y promotores.

Se calcula

NPS = Porcentaje promotores – Porcentaje Detractores o

NPS = (cantidad de promotores — cantidad de detractores) / (cantidad de encuestados)

Estudios de Harvard Business Review hallaron que, cuando mejor es la puntuación de una empresa en su puntuación del NPS, indistintamente de la industria, la empresa mejora sus ingresos.

d) Tasa de conversión (Conversion Rate)

La Tasa de Conversión es un indicador que se refiere al porcentaje de usuarios que realizan una acción específica (una compra, una descarga, un registro, etc.). Es un sistema que tiene como objetivo aumentar el porcentaje de visitantes de un sitio web para luego convertirlos en clientes (Kahled, Saleh, & Shukairy, 2011)

Según el experto en E- Commerce, Dat Tran, “el método principal de la Tasa de Conversión es hacer hipótesis sobre cambios potenciales, para luego probar las variaciones, rastrearlas y sacar conclusiones estadísticas sobre estos cambios (Tran, 2017). Este indicador estará sujeto a mucha experimentación. Se calcula de la siguiente manera:

CR= (N° de acciones específicas/total de visitas) *100

Según estudios norteamericanos la tasa de conversión media es de entre un 1% y un 3% (de 100 visitas a una web entre 1 y 3 personas realizan una acción que queremos).

e) Tiempo de respuesta

Al momento de captar clientes todo influye, pero el tiempo es una de las variables más importantes en la gestión de experiencia de clientes. Ante esto, se ideó el sistema “Tiempo de Primera Respuesta” (FRT), que se define por la cantidad de tiempo que transcurre desde que un cliente solicita asistencia hasta cuando la organización ofrece la primera contestación. El FRT mide el tiempo que transcurre en realizar el primer contacto. Está estrictamente ligado a las expectativas de respuesta que podrían tener los clientes de un negocio. Se puede calcular un promedio de las respuestas para conocer como optimizar de mejor forma este indicador.  

Promedio de horas para responder: Suma de (horas para responder a todos los contactos) / número de contactos.

Los tiempos de respuesta difieren según el negocio, pero se recomienda:

• Contestación inmediata en chats y mensajería instantánea (Messenger, WhatsApp, Chat Web)
• 1 hora en contestaciones a través de redes sociales
• No sobrepasar las 24 horas en contestación para las solicitudes de asistencia a través de formularios de contacto (web) o tickets de soporte y asistencia.

Según un estudio Sprout Social Index 2020, el 44% de los consumidores esperan que las marcas respondan en la primera hora después de comunicarse en las redes sociales, mientras que el 79% espera una respuesta en las primeras 24 horas.

f) Customer Satisfaction Score (CSAT)

Customer Satisfaction Score (Puntaje de Satisfacción al Cliente o CSAT) se define como “una medida que ayuda a comprender el grado en que los productos y servicios de una empresa cumplen con las expectativas de los clientes (Murphy, 2021). Normalmente se recoge información con pequeñas evaluaciones o encuestas al finalizar un proceso de atención al cliente o transacción comercial. Se suele emplear escalas de Likert para medir. Un ejemplo clásico es la pregunta de satisfacción general. “¿Qué tan satisfecho está con el producto?” con respuestas que van desde «muy satisfecho» a «muy insatisfecho». Según Murphy esto ayuda a:

• Impulsar un marketing “boca a boca” positivo
• Las métricas de satisfacción del cliente reflejan el desempeño de su equipo.
• Aumenta la fidelidad de los clientes

Se calcula

CSAT (promedio) = Suma de las puntuaciones / Total de valoraciones obtenidas

CSAT (porcentaje) = (Número de valoraciones positivas / Total de valoraciones obtenidas) *100

Murphy señala que otro método de evaluación del indicador CSAT consiste en observar el comportamiento del cliente. Recomienda realizar un seguimiento de las compras repetidas con programas de fidelización y publicaciones de referencia, así como la lectura permanente de las conversaciones en el foro de su comunidad.

g) SERVQUAL

Este modelo creado en 1988 por “Parsu” Parasuraman, Zeithaml y Berry, tiene la particularidad de ser muy útil para medir la calidad del servicio. Su nombre, que hace referencia a la supresión del término en inglés “Service Quality”. Este instrumento recoge las diferencias entre las expectativas y las percepciones del cliente, abordándolas en cinco criterios o dimensiones clave. De ahí que sea uno de los recursos más conocidos para conocer mejor la experiencia de clientes.

La forma de emplear este método consiste en ajustar la escala a cuestionarios aplicados de forma directa a los clientes, tomando en cuenta los cinco criterios/dimensiones, que dan en total 22 declaraciones. Estas buscan recolectar las expectativas de excelente servicio y las percepciones sobre las mismas dimensiones de los servicios recibidos. (Ganga, Alarcón, & Pedraja, 2019).

Los creadores de SERVQUAL, Parasuraman, Zeithaml y Berry definieron de la siguiente forma los cinco criterios/dimensiones examinadas en el modelo (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988):

• Confiabilidad: Capacidad para llevar a cabo el servicio prometido de manera confiable y precisa
• Capacidad de respuesta/receptividad: Disposición de atender a las necesidades de la persona usuaria y de proporcionar un servicio pronto y oportuno.
• Seguridad/competencia: Conocimiento por parte de los/as servidores/as y su habilidad de inspirar confianza sobre lo que están realizando.
• Empatía: La capacidad de percibir y comprender los requerimientos, mediante la identificación de estos y la atención individualizada a la persona usuaria.
• Aspectos tangibles: Apariencia y condiciones de las instalaciones físicas, equipos y apariencia del personal

h) Churn Rate (Tasa de cancelación de clientes)

La Tasa de Cancelación (Churn Rate) nos permite tener un conocimiento real sobre el abandono de clientes de nuestra compañía. Esta debe ser aplicada en conjunto con la Tasa de Retención (enfocada a conseguir mayor fidelización). Estas dos métricas pueden ser decisivas para sostener una clientela fiel a través del tiempo. (Hermo & Domínguez, 2008)

Según ESIC Business & Marketing School (Barcelona), se define al Churn Rate (o Tasa de Cancelación de Clientes) como “una métrica de fidelidad que complementa la retención, ya que mide la atracción”. Este indicador es muy utilizado por las empresas cuyos clientes necesitan abonarse o suscribirse a un servicio o producto (Hermo & Domínguez, 2008).

ESIC verificó que analizar el Churn Rate es necesario para medir:

• El porcentaje de clientes que nos han dejado.
• La calidad y rentabilidad de estos clientes.

Se calcula

Taza Churn = (Clientes al inicio de un periodo – Clientes al final de un periodo) / Clientes al inicio de un periodo

Para trabajar la Taza Churn en un nivel más profundo se puede considerar los siguientes elementos.

• Vinculación o nivel de compromiso económico del cliente: Se puede y suele medir en términos de tenencia de productos, de gasto y/o uso de los productos o servicios de la empresa.
• Riesgo de abandono: Se analiza y comprende las causas como los síntomas de los clientes que han abandonado. Podemos predecir e identificar aquellos que seguramente están con nosotros o nos dejarán.
• Valor de los clientes: Es imposible retener a todos los clientes. Y nuestros presupuestos no son ilimitados. Por eso, es clave elegir bien sobre qué clientes y segmentos actuar y sobre cuáles no.
• La métrica: Debe medir la retención para un periodo de tiempo previamente definido. Se centra en los siguientes aspectos:
  • Tasa de retención: Número de clientes retenidos o renovados en el periodo / Número de clientes en el periodo
  • Coste de retención de clientes: Costes de retención / Número de clientes retenidos

3. Tensiones en la atención al cliente y como afecta a la experiencia de clientes

Los principales problemas de atención se centran en como nuestro equipo de trabajo, gestiona las tensiones del día a día. Según Bastian (2019) la apatía de los propios trabajadores son un obstáculo para alcanzar una buena atención, pero incluso para el personal más experimentado del área de atención al cliente, el desafío se intensifica por los cambios del entorno. Si quieres conocer los problemas más recuerrentes en servico y atención al cliente te recomendamos esta nota.

• Los flujos de trabajo de atención al cliente son cada vez más complejos. Donde antes era solo una persona y un teléfono, ahora los servidores a menudo trabajan con interfaces más complejas.
• Las expectativas de los clientes han aumentado. Los clientes ahora esperan que los colaboradores (trabajadores) brinden un servicio rápido y personalizado. Esto solo es posible cuando el trabajador tiene información contextual relevante (sobre quién es el cliente, los productos que suele adquirir de nuestra empresa, etc.) sin tener que solicitarla.
• Los clientes quieren comunicarse con las empresas a través de sus canales preferidos y quieren un apoyo constante en todos ellos.

Sumado a esto, el caso se agudiza dependiendo el tamaño de la empresa y el volumen de clientes que atienda, “por lo que se debe proporcionar a los trabajadores las herramientas necesarias para resolver estos problemas sin comprometer la velocidad, la eficiencia o su propia satisfacción laboral” (Bastian, 2019). Este será un camino para consolidar una experiencia de clientes que favorezca a los resultados organizacionales. ¿Quieres conocer como los equipo de atención al cliente de alto rendimiento, están mejorando sus procesos? Te invitamos a leer la siguiente nota.

4. ¿Conozco realmente a mis clientes?

El desafío para las organizaciones en este siglo XXI es el de la innovación en métricas y estrategias que permitan una mejor noción sobre las características de sus clientes. La consultora Deloitte entrega pistas sobre cómo conocer a nuestra clientela con base a un listado preguntas que internamente toda organización debería hacer:

• ¿Cuál es el perfil sociodemográfico y los gustos de tus clientes?
• ¿Qué vocabulario utilizan tus clientes para hablar de tus productos y servicios?
• ¿Cuál es la satisfacción de tus clientes con tu sitio web? ¿Qué aspectos valoran más y qué mejoras proponen?
• ¿Qué diseño y contenido es el más valorado por tus clientes?
• ¿Cómo puedes mejorar la información de tu CRM incorporando los datos de comportamiento de tus clientes en tu sitio web y redes sociales?

La autora Flor De Esteban, colaboradora en Deloitte, habla de “clientes 2.0”, quienes distan de las características anteriores de los compradores tradicionales, principalmente por la utilización de la tecnología: “Si decimos que el mercado vive un cambio de paradigma propiciado, en parte porque el cliente ha tomado los mandos de la nave, no es menos cierto que Internet y las redes sociales han sido quienes han puesto el timón en manos de los consumidores”. (De Esteban, 2013)

Según un estudio de “Brandshare”, realizado en ocho países donde se evaluaron las dimensiones “diálogo”, “experiencia”,” metas”,” valores”,” producto” e “historia”, se pudo encontrar que “el 90% de los consumidores quiere que los responsables de marketing compartan sus marcas de manera más eficiente. Solo un 10% piensa que hay alguna marca en particular que esté haciendo bien esta labor”. «El 92% apuesta por los valores y quiere comprar y consumir marcas que compartan sus creencias” (De Esteban, 2013). ¿No sabes por donde comenzar? Conoce como un Omnicanal Automatizado puede ser una excelente alternativa para optimizar la experiencia con tus clientes.